Решая вопросы повышения эффективности бизнеса, многие руководители приходят к выводу о необходимости снижения расходов на персонал. Оптимизация численности персонала компании является одним из выходов в кризисный период. Однако проводить ее нужно крайне осмотрительно, чтобы не получить обратный эффект – снижение производства.

Из статьи вы узнаете:

Выяснив число сотрудников, подлежащих сокращению, следует перейти к этапу определения, кто именно должен будет покинуть свое рабочее место. Причем здесь может идти речь не только об увольнении, но и о перераспределении кадров по структурным единицам предприятия.

Как понять, кто из сотрудников лишний

Планируя программу сокращений, необходимо учитывать нормы Трудового кодекса РФ. Так, согласно статье 179, при сокращении штата приоритет на сохранение места имеют специалисты с более высокой квалификацией и производительностью труда. Статья 261 ТК РФ прямо указывает на невозможность увольнения по инициативе работодателя сотрудников определенных категорий (беременных, женщин с детьми до 3 лет и др.).

В вопросе выбора работников на увольнение руководство может ориентироваться на основные производственные характеристики сотрудников. С помощью этих данных легко определить тех специалистов, без которых работа не может качественно выполняться. Например, это сотрудники:

• приносящие предприятию наибольшую прибыль;
• задействованные в основных бизнес-процессах компании;
• обладающие наибольшей квалификацией;
• узкоквалифицированные специалисты, которым сложно быстро найти замену на рынке труда.

Поэтому рассматривать кандидатов на увольнение следует среди всех остальных работников. После определения потенциальных кандидатов на увольнение необходимо выбрать методы, по которым будет производиться сокращение количества сотрудников.

Методы оптимизации численности персонала

Методы оптимизации численности персонала выбираются в зависимости от производственной ситуации. Можно выбрать классическое сокращение штатов согласно ТК РФ. Руководство выпускает соответствующий приказ, подпадающих под сокращение сотрудников за два месяца предупреждают об увольнении, им выплачивают положенные по закону компенсации и увольняют.

Этот метод оптимизации количества персонала считается самым жестким, он негативно влияет на мотивацию работников и психологический климат в коллективе. Поэтому его стоит использовать в крайних случаях.

Сокращение количества сотрудников можно провести мягкими методами с помощью следующих действий:

утстаффинг, аутсорсинг и лизинг. Ряд сотрудников можно без ущерба для эффективности производства перевести на один из вариантов удаленной работы, то есть тем или иным способом вывести за штат. Специалист все также будет выполнять для вас необходимую работу, однако не будет числиться в штате, что заметно снизит расходы на персонал. При этом многие работники весьма положительно принимают такую перемену в организации их труда.

Внедрение досрочных льготных пенсионных программ. Эта мера поможет снизить численность сотрудников предпенсионного возраста. Суть заключается в том, что сотрудникам предлагается уволиться по собственному желанию, при этом специальным соглашением гарантируется выплата части средней заработной платы до достижения ими пенсионного возраста при условии, что они больше нигде не будут работать.

Для любого предпринимателя вопрос издержек и их сокращения является приоритетом в управлении его фирмой. Зачастую кадровый вопрос перерастает в целую проблему, т. к. к экономическим факторам примешиваются еще и эмоциональные вопросы. Но главной проблемой является заблуждение, что человеческие ресурсы зачастую рассматриваются исключительно с позиций издержек, а вовсе не в качестве источника ресурсов и новых возможностей.

Управление в области персонала – наиважнейший аспект менеджмента на предприятии, т. к. именно люди заставляют процессы двигаться, а события происходить. Однако, как и любое другое действие в области менеджмента, регулировка процессов при управлении людскими ресурсами имеет количественные и вполне счетные характеристики. А именно предельная производительность труда – состояние, когда производство имеет максимальный выпуск продукции и более при существующих размерах капитала расти не может. В результате формируется необходимый набор работников, то самое их количество и состав, с помощью которого это состояние (максимальной производительности) является устойчивым.

Однако позволить себе выявлять эти редкие условия опытным путем может позволить себе далеко не каждый предприниматель. Во-первых, это просто опасно: если уволить лишних, а они окажутся необходимыми, то можно запросто растерять компетентные кадры. А во-вторых, если нанять кого-то, а человек окажется лишним, т. е. без него можно было бы обойтись, если, к примеру, просто изменится структура должностных обязанностей, то его зарплата вызовет давление на бюджет.

Оптимизация численности персонала на предприятии – процесс, неразрывно связанный не только с бюджетным планированием. От него зависит уровень индивидуальной производительностью труда. Поэтому крайне важно создать условия, при которых штат будет сбалансированным, а каждый рабочий кадр имел бы стимул увеличивать свою выработку. О мероприятиях, направленных на достижение представленной наиважнейшей для существования предприятия цели, пойдет речь в данной статье.

Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности

Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение. (Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс. Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.

1. Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию - обслуживающий персонал.

   Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример - завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.

   Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.

2. Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб.

   В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.

   Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема. Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.

   Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок. Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.

3. Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки.

   Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?

   На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).

   Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс. Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.

   Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).

4. Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:
   • 1 значение - тот доход, который создается при его участии;
   • 2 значение - присутствующие затраты.

   Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:

   • столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
   • столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).

   Внимание! Люди и отделы, которые имеют условно отрицательную прибыльность, вовсе не являются обузой предприятия. Представьте, что пришлось бы определять, какой орган у человека главнее (тоже можно выделить периферию). Метод призван определить, чьи обязанности можно перераспределить между другими, а чью деятельность трогать не стоит.

Интерпретация результатов персонификации производительности

Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров. Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

• Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
• В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.

Оптимизация численности работников предприятия

Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!

Внимание! Аксиома - не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.

Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:

1. Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
2. Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
3. Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.

   Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.

4. Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.

Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.

Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:

• Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
• Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

Внимание! Во всех теориях изыскание внутренних резервов приравнено к инвестиционной деятельности. И кадровые резервы здесь – не исключение. Фактически компания может с целью расширения «ядра» даже взять ссуду, т. к. это уже коммерческий проект (ведь «ядро» будет с большой долей вероятности приносить прибыль). Любопытная получается ситуация: предположим, что в стране (а для конкретики возьмем Республику Беларусь (РБ)) наблюдается кризис платежеспособности (с падением курсовой стоимости национальной валюты). А фирма, следующая данной стратегии, не только не проводит увольнения, а кредитуется, расширяя сферы деятельности!

Кто чаще всего подлежат оптимизации

«Периферия» чаще всего трудоустроена в следующих подразделениях:

• ресепшен;
• работники, обслуживающие офис;
• региональный представитель (в связи с ростом значения телекоммуникаций);
• бухгалтерия и различный набор финансовых специалистов узкого профиля.

Отдел, являющийся «ядром», в разных организациях носит различные названия. Чем крупнее компания, тем таких структурных единиц больше. Но самым распространенным является клиентский отдел, поскольку он является тем подразделением, которое непосредственно отвечает за формирование продаж (и неважно, как именно он называется).

Оптимизация предприятий в РБ

Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.

Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:

• предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
• предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
• кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.

Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.

Человеческий ресурс нуждается в периодической оптимизации. В периоды падения прибыли руководству приходится принимать решение о снижении расходов на персонал и проводить оптимизацию кадров. Как проводить оптимизацию, читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Оптимизация кадров - процесс, при котором выполняется оценка эффективности работы и принимается решение по дальнейшим мерам в отношении кадрового состава предприятия. Оптимизация кадрового состава проводится для повышения производительности труда или снижения расходов на персонал.

Скачайте документы по теме:

Формы кадровой оптимизации:

• сокращение численности сотрудников;
• повышение доли квалифицированных специалистов среди персонала;
• сокращение денежных расходов на рабочих;
• проведение мероприятий по обучению кадров для улучшения их работы;
• оптимизация рабочего времени персонала.

Выбор конкретной формы зависит от предприятия и сложившихся условий, от влияния внешних и внутренних факторов.

Как проводить оптимизацию кадрового состава

Оптимизация персонала на предприятии направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли предприятия. Чтобы выполнить оптимизацию численности работников, нужно уточнить критерии, по которым все это будет проводиться.

Методы проведения оптимизации кадров могут быть различными. Традиционно используются следующие мероприятия:

• увольнение части работников с целью сокращения мест;
• расформирование отдельных подразделений;
• аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг сотрудников.

Для увольнения части работников менеджерам необходимо разработать соответствующую программу. При разработке и реализации этой программы необходимо:

Обеспечить соблюдение трудового законодательства. Иначе предприятию грозят судебные иски. Оно может понести финансовые издержки, а репутации будет нанесен значительный ущерб.

Разработать понятные и максимально объективные критерии отбора персонала для оптимизации. Критериями к сокращению в дополнение к факту ликвидации рабочего места может являться небольшой стаж работы на предприятии, наличие дисциплинарных взысканий .

Преимущество должны получить те мероприятия, при которых сотрудники покидают предприятие добровольно. Например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии.

Важно провести коммуникационную кампанию для предоставления работникам наиболее полной информации о причинах увольнений, используемых критериях отбора для оптимизации кадров на предприятии, компенсации увольняемым, возможных перспективах их возвращения в компанию.

Оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде выплаты материальной компенсации и помощи в трудоустройстве. Конкретные размеры компенсации определяются требованиями законодательства, финансовыми возможностями организации, ее традициями.

• KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников
• Основные показатели экономической эффективности: методика определения и исчисления
• Как разрабатывать и внедрять ключевые показатели эффективности

Оптимизация работы персонала

Существует универсальный алгоритм, который можно использовать при оптимизации работы персонала любого подразделения.

Составление общего списка выполняемых функций внутри каждого отдела . Для простоты его следует разбить в соответствии с отдельными должностями. Получится детальный перечень функций, выполняемых сотрудниками отделов.

Проведение оценки успешности выполнения функций. Обычно сбои обнаруживаются у одного человека, но чаще невыполненные функции будут равномерно распределены среди работников всего подразделения.

Нахождение зависимости выполнения функций от субъективных причин. На данном этапе определяется, насколько проблемы выполнения связаны с особенностями работников. Возможно, есть неторопливые сотрудники, постоянно задерживающие сроки сдачи поставленных задач. Оптимизация работы персонала потребует в этом случае изменение обязанностей таких работников на те, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости работы от факторов внутри коллектива. Основным внутренним фактором, влияющим на эффективность работы , можно считать рабочую атмосферу в отделе. Если в подразделении стоит атмосфера противостояния и агрессии, работа будет буксовать там, где требуется межличностное взаимодействие.

К другим негативным внутренним факторам, требующим не оптимизацию персонала на предприятии, а принятие иных мер, относятся:

• недостаточная автоматизированность процесса: ведение бумажных баз данных, ручное заполнение документов и пр.;
• неточное определение должностных обязанностей;
• дублирование функций работников;
• наличие у сотрудников двойного подчинения.

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения. Часто негативное влияние на эффективность подразделения оказывает срыв сроков со стороны смежных отделов.

Составление карты временных затрат на выполнение сотрудниками функций. Должна получиться картина использования рабочего времени в отделе. Так вы узнаете кто, сколько времени и на что тратит.

Для оптимизации кадров на предприятии по итогам оценки предложите сотрудникам вносить свои предложения по улучшению работы отдела. Результаты не всегда будут масштабны, но прислушаться к мнению персонала необходимо.

Ищите возможности для объединения однотипных функций. Это даст возможность сэкономить время специалистов и повысить общую производительность труда отдела - тем самым достигается оптимизация расходов на персонал.

Примеры таких решений:

• автоответчик;
• оператор ПК, занимающийся вводом первичных документов и избавляющий от этой рутины более квалифицированных специалистов;
• телемаркетологи в отделах продаж и др.

По возможности максимально автоматизируйте бизнес-процессы . Внедрение автоматизации может повысить производительность труда до 100%, за счет сокращения времени на коммуникации, избавления сотрудников от рутинной работы и поиска требуемых документов.

Ищите возможности для обучения кадров. Оптимизация затрат на персонал в результате обучения является не только социально предпочтительным методом, но и нацеленным на перспективу. Однако вложение средств в обучение оправдано лишь при условии, что сотрудник проработает в компании достаточный срок.

Главное - отслеживать результативность обучения. Как повышается эффективность работы персонала при пройденном обучении?

Как провести оптимизацию рабочего времени персонала

Потери времени напрямую связаны с потерей денег. Если сделан вывод, что рабочее время используется неэффективно, необходимо предпринять решительные действия в зависимости от обнаруженной проблемы.

Оптимизация рабочего времени персонала необходима при недостатках в организации рабочего процесса. Когда каждый работник выполняет задачу, которую он считает важной на данный момент. Хотя в это же время другой сотрудник может ждать от первого готовый документ и полдня провести без работы в таком ожидании.

Часто потере времени способствуют и непродуктивные указания руководителей, когда задачи ставятся одна за другой. Сотрудник вынужден переключаться на выполнение новых, не завершив предыдущие. Поэтому руководителю необходимо начать с организации своей работы. И только после этого приступить к организации рабочих процессов подчиненных , расстановке приоритетов для задач.

К недостаткам в организации работы можно отнести и элементарную необеспеченность ресурсами. Классический пример, когда в принтере неожиданно заканчивается бумага.

Отсутствие учета рабочего времени, временных рамок, нормативов - еще одна существенная причина, требующая оптимизацию рабочего времени персонала. Учет рабочего времени дисциплинирует уже своим наличием, чтобы сотрудники не стремились решать свои дела в рабочее время.

Для любых задач необходимо устанавливать временные рамки и сроки выполнения . Если сотрудник не уложится в установленное время по объективным причинам, в следующий раз всегда можно при необходимости увеличить срок выполнения.

Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов обязательно составлять план-график работы . Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.

Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. У особо ретивых руководителей сотрудники могут работать в активном режиме в течение целого дня. В итоге производительность падает, время выполнения задач затягивается по причине банальной усталости.

В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю нужно присматриваться к сотрудникам, их личному ритму. Желательно индивидуально устанавливать соответствующий график работы . Например для «сов», активность которых начинается после обеда.

По-возможности нужно продумать паузы в рабочем процессе. После каждого часа работы оставляйте 5–10 минут отдыха - это не позволит снизиться производительности труда. По завершении серьезных, напряженных проектов устройте сотрудникам день отдыха. От психологически и умственно истощенных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.

Вынужденные простои также требуют внимания руководства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. В некоторых случаях для устранения или сокращения периодов вынужденных простоев можно применять гибкие графики. Оптимальное использование рабочего времени напрямую зависит от позиции и умений руководителя .

Вывод

Перед оптимизацией кадров руководство предприятия должно использовать все варианты улучшения качества работы персонала при имеющейся численности. А сокращение штата следует проводить как крайнюю меру, если другие решения неэффективны.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Я уже ни раз упоминал в своих статьях, что я работаю вместе с командой из 9-ти человек. Год назад для коммуникации с ними я использовал разные мессенджеры и соцсети, а для выдачи и контроля задач применял Google Drive и Google Таблицы.

Т.к. у каждого свои предпочтения мне приходилось с кем-то переписываться в ВК, с кем-то по почте, с кем-то в Skype или Viber. А бывало, что один и тот же человек писал мне и туда и туда. Понятное дело, что найти потом нужную информацию было крайне сложно.

Чем с большим количество людей я начинал работать на постоянной основе, тем к большей путанице это приводило. В Google Drive появлялось всё больше персональных папок и файликов, к которым я выдавал совместные доступы, а когда к какому-то конкретному файлу было необходимо предоставить доступ новому сотруднику – это превращалось в ад и отнимало на поиски этого самого файла не мало времени.

Ко всему прочему у меня в бумажном блокноте было по 15-20 личных ежедневных задач, которые тоже хотелось перенести в электронный вид, чтобы вся работа хранилась в одном месте и была легкодоступна из любого места – дома, офиса, маршрутки, пляжа или кафе.

В какой-то момент я просто затрахался следить за всем этим, и я решил оптимизировать весь этот хаос.

Логично, что я начал оптимизацию рабочих процессов с гугления разных CRM-систем. А после не продолжительных поисков остановился на Битрикс 24. Очевидных плюсов этой системы было два:

1. Здесь было все, что мне нужно.
2. Битрикс 24 бесплатен для 12 сотрудников.

Битрикс 24 сэкономил время в 13,3 раза!

Первый запуск Битрикса меня, конечно, огорчил. По первой интерфейс кажется очень не дружелюбным. Куча каких-то менюшек-подменюшек, закладок и кнопок. Мне потребовалось чуть больше недели, чтобы привыкнуть ко всему этому, и я постепенно начал добавлять туда сотрудников и переносить часть задач в экосистему Битрикс 24.

Битрикс 24 в браузерной версии на декстопе.

С первых дней работы с командой в Битриксе стало понятно, что это очень удобно и очень сильно экономит время. Если раньше на постановку задачи и оповещению о ней сотрудников тратил минут 20, то теперь на это уходило 1,5 минуты и всего несколько кликов.

Раньше

Evernote на декстопе.

Я много слышал об этом органайзере, но всё никак не доходили руки потестить его функционал. На данный момент я очень рад, что наконец-то добрался до Evernote, потому что он действительно экономит время и не даёт забывать появляющиеся в голове идеи. С помощью пары кликов можно создать заметку и уже не боятся, что что-то вылетит из головы из-за большого объёма информации.

Evernote на смартфоне.

К слову, за первые два дня использования я нахерачил в Evernote 27 заметок 🙂

4 в 1!

Но и это ещё не всё. После того как удалось разобрать и личный хаос, я стал искать пути, как совместить работу с сотрудниками и личные задачи с Битрикс 24. Целью было максимально объединить всё в одном месте.

И, чёрт возьми, мне это удалось!

Погуглив я нашёл на официальном сайте приложение для Битрикс 24 для синхронизации Evernote . Приложение позволяет выгружать заметки в Битрикс и создавать на их основе задачи.

Крайне удобная и безумно полезная вещь! Теперь получается так:

1. Нагенерил идей в маршрутке, туалете, баре или перед сном.
2. Выгрузил заметки связанные с рабочими моментами в Битрикс и на их основе раскидал задачи для себя и сотрудников.
3. PROFFIT!!111

Планирование работы

Теперь, когда все заметки, напоминания и идеи находятся в одном месте можно с лёгкостью планировать работу на день, неделю и даже месяц.

Теперь можно не боятся, что что-то забудешь, какое-то мероприятие пропустишь или какой-то контрагент не заплатит деньги и это пройдёт незамеченным.

Единственное, что ещё осталось синхронизировать с Битрикс 24 – это сервис МоёДело , которым я также пользуюсь. Но, насколько мне известно, МоёДело работает над этим вопросом (сейчас есть синхронизация только с AmoCRM) и возможно скоро и эта последняя боль будет закрыта.

Что получилось?

В итоге получилась вот такая связка:

• Google Drive + Google Таблицы + синхронизация с Битрикс 24 – для сотрудников.
• Evernote + синхронизация с Google Календарь + синхронизация с Битрикс 24 с помощью приложения Evernote для Битрикса – для меня.

Таким образом, все рабочие задачи, идеи и напоминания сразу же появляются в единственной программе – Битрикс 24, которая стоит на телефоне и доступна из любого уголка планеты, где есть Интернет.

P.S.

Единственный косяк – это то, что количество статей для прочтения копится быстрее, чем на их прочтение находишь время 🙂 Но это уже не вина Pocket.

Надеюсь мой опыт по оптимизации рабочих процессов с помощью этой адовой связки сервисов и программ поможет и вам сэкономить время, начать грамотно планировать рабочий день и не забывать о мелочах, микрозадачах и интересном контенте!

А если кому-то есть, что дополнить прошу написать об этом в комментариях!

5.6. Оптимизация численности сотрудников.

Оптимизация численности персонала - в использовании процессов планирования для установления и своевременного или опережающего уменьшения излишков персонала. Уменьшение излишков персонала в основном регулируется на основе экономических и социальных целей. Именно социальные цели обратно влияют на эффективность деятельности предприятия и часто вынуждают руководство предприятия к компромиссам и уравновешиванию целей.

Возможны два пути:

Реактивное планирование (планирование высвобождения персонала от достигнутого) заканчивается неизбежным увольнением, так как не предусматривает никаких плановых подготовительных мероприятий.

Опережающее высвобождение персонала – при помощи прогнозов по высвобождению персонала и планирования альтернативного применения сотрудников менеджеры пытаются избежать излишков рабочей силы и вообще увольнений. Здесь больше издержек, но такая форма оптимизации – своеобразный буфер, который позволяет выровнять социальную напряженность.

Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, особенно в период экономической стагнации или кризиса. Планирование высвобождения персонала имеет две основные задачи , которые возникают, когда появляется излишек рабочей силы на предприятии по сравнению с потребностью в ней.

1. Определить причины образования излишка рабочей силы . Все подразделения проверяются, чтобы определить в каком из них возник излишек рабочей силы. На основе полученных результатов вносятся корректировки в процессы планирования численности и занятости персонала предприятия.

Провести оптимизацию численности :

Сначала должны быть намечены мероприятия, при проведении которых не уменьшится количество персонала (например, снижение сверхурочных рабочих часов, внутренние преобразования, или прекращение приема на работу).

Лишь на втором этапе проводится сокращение численности сотрудников. Причем преимущество должны иметь те мероприятия, при проведении которых сотрудники покидают предприятие добровольно (например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии, компенсационные платежи, увольнение по собственному желанию при содействии организации в поиске нового места работы).

И только в самую последнюю очередь должны проводиться мероприятия по увольнению сотрудников, диапазон которых очень четко ограничен трудовым законодательством и тарифным договором.

Менеджерам организации необходимо разработать программу увольнений . При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо :

а) обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;

б) разработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

в) организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию;

г) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу человеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительной рабочей силе эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу - они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем.

Причины высвобождения персонала на предприятии многосторонни, и связаны с другими областями деятельности самого предприятия, так и с состоянием внешней среды предприятия. Важнейшими из них являются:

прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия,

продолжительный спад занятости сотрудников,

характерные для всей отрасли процесс свертывания производства,

наличие незаменяемых ресурсов, а также ограниченный или безграничный дефицит капитала,

новое техническое развитие,

изменение требований к рабочим местам,

изменения организационной структуры,

сезонные виды работ.

Основные проблемы оптимизации численности персонала:

Контекст планирования – необходима интеграция планирования высвобождения персонала в производственное и финансовое планирование, планирование сбыта, найма и инвестиций.

Прогнозирование и подверженность планированию причин высвобождения – эти факторы зависят от численности и состава персонала.

Альтернативы по применению персонала – перемена рабочего места внутри предприятия, отказ от принятия на работу новых сотрудников, добровольные увольнения, разработка новых правил работы здесь определяющим будет умение вести учет затрат и финансовое планирование.

Причины преимущественного использования опережающего планирования:

Персонал – решающий фактор успеха, он должен использоваться длительное время и на него привлекаются большие капиталовложения.

Из-за высокой механизации и автоматизации, особенно в области сборочного производства, снизилась степень гибкости предприятий – планирование от достигнутого в таких условиях неэффективно, опережающее планирование становится все более необходимым.

Развитие законов и правовое регулирование сферы управления трудовым коллективом например, запрещено необоснованное увольнение) требуют опережающего планирования.

Требования к сотрудникам возрастают при каждом внедрении новой технологии, причем не каждый сотрудник обладает необходимым потенциалом – для таких сотрудников необходима альтернативная занятость.

Постоянная смена сотрудников неблагоприятно влияет на набор персонала – политика «найма и увольнений» очень быстро становится известной на рынке труда.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Что такое потребность организации в персонале? Какие факторы влияют на формирование потребностей в персонале?

Что такое процесс подбора персонала? Какова роль отдела человеческих ресурсов и руководителей подразделений в этом процессе?

Какие методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности вам известны? Охарактеризуйте источники потенциальных кадров для организации.

Что такое первичный отбор (отбор из числа претендентов)? Виды отбора, преимущества и недостатки.

Основные этапы собеседования по отбору персонала. Виды собеседований.

Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию?

Как добиться сокращения численности организации, не прибегая к увольнениям? Каковы условия проведения успешной кампании по сокращению работников?

Основные принципы подбора персонала в организацию.

Концепции подбора персонала.

Источники персонала для современной организации. Специфика внутреннего и внешнего найма.